据《第一财经》等媒体报道，华为内部论坛22日下午上线了一篇任正非的文章《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

该文引起了外界广泛关注，且文章以各种形式在媒体、自媒体及社交平台传播。“活下去”，是华为自2020年开始反复提及的话题。目前这时候再重申，说明了华为对宏观环境有了进一步认识。这有多方面的作用。

一、大环境进一步恶化，要让华为每一个人都认识到。

这包括两个方面的内容。一方面是大环境变了，正加速恶化。之前，华为面对的主要是外部环境施加给华为的压力，现在，又叠加了大环境的变化，而且全球衰退周期可能很长。

十年基本上可以算作又一次全球经济危机了，这个判断可能有点极端。因为几个主导全球经济的国家很可能会寻找新的平衡，因为全球性长期衰退对各方的影响都是非常巨大的，且没有一个国家是赢家。

另一方面，华为要把此判断推给华为每一个人，让他们都认识到环境的严峻，并采取积极的措施。过去两年来，华为面临的环境压力很大，但真正感受到的员工并不多，内部乐观情绪一直有很大的声音，这影响了各级管理层对环境的判断，很多决策不够果断，产品线铺得太大，但不少业务短期内难带来合理的现金回报，而对华为来说，现金流至关重要。

二、让华为上下做好近三年应对内部大调整的准备。

各业务以2025年预期倒推，不再以销售收入为目标，而是以现金流和真实利润为中心，利润前面加上“真实”，说明公司已经知道，有用“假利润”、“讲故事“骗公司”的现象，公司要加强内部的财务审计、流程审计了。同时现金流更重于利润，现金流对华为“活下去”至关重要，这标志着，带不来正现金流的业务很可能得不到公司的支持，而一些非主营核心业务的长线投资，很可能会被砍掉。

三、2023年华为的预算会卡得很死。

要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍对各业务线（或各口）都给出了简明扼要的规划。

1、未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭，压缩辅助人员，人员“压到一线”。

2、ICT基础设施一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。

3、军团是建基础信息平台，‍‍更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态。

4、终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。‍‍现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍

5、华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。

6‍‍、数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值。

7、收缩机关，加强作战队伍。

8、智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，‍‍加强商业闭环，研发要走模块化的道路，‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。

9、要把边缘业务从战略核心里抽出来，重新评价。

10、从“全球化”到“活下来”，放弃部分海外“啃骨头”市场，做好员工的善后工作（转移到高利润市场、回国培训），这个已经做了几年，这次可能意味着会主动撤离部分“鸡肋”市场。

11、财务要做好现金流规划。

四、弱化收入考核，将考核现金流和盈利与奖金升职升级挂钩，让寒气传递到每个人，“逼不能创造价格的业务自杀”。军团比赛就是比利润，挣不到钱，可以不发奖金。

五、加强研发的质量考核，一线反向考核延伸到产品线。既要重研发也要重服务。

六、科学合理控制库存。应该是要大幅压缩不合理库存对资金的占用。

流程审计：

1、此文可看作，在面临更严峻全球环境下，华为“活下去”战略目标的细化。

2、短期现金流、利润的关注度将明显提升，非核心业务很可能因为短期内不能获得足够的现金流而被砍。

3、所有业务线都将面临更严格的现金流、利润考核，且将直接影响到每个人的奖金。

4、为了能“活下去”，鼓励以更激进的手段抢市场。

5、从文章内容看，智能汽车解决方案，投入大，回报周期长，短期目标是聚焦，形成核心竞争力。

6、对财务指标的重视，有利于更合理的规划投资，需注意的是，如何做好在短期财务目标和长期公司发展战略之间均衡。